(Capítulo 3 na íntegra do livro “As 3 Dimensões da Qualidade: Fascinante, Lucrativa e Sustentável)
Nesse momento, alguns leitores podem estar se questionando: se a Gestão da Qualidade pode criar as bases para um crescimento sustentável do negócio, por que ela foi perdendo relevância nas empresas? Quais são os obstáculos que devemos conhecer e evitar?
Essa é uma reflexão fundamental que precisamos fazer, ainda mais no Brasil, onde o foco excessivo nas certificações ISO acabou desviando o nosso olhar para o que realmente importa: como promover a evolução das empresas e do mercado nacional?
Um pouco de contexto
Para quem não sabe, a década de 90 foi a era de ouro da Gestão da Qualidade no mundo e aqui no Brasil. Incentivado pelo governo, com o PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, e inspirado pelo grande sucesso da indústria japonesa, que alçou o Japão a segunda potência mundial, empresas dos mais diversos segmentos começaram uma corrida para a implantação de Sistemas da Qualidade.
A promessa era clara: ganhos substanciais, aumento de competitividade e produtividade, e conquista de novos mercados, nacionais e internacionais.
Para as organizações que levaram essa cultura à sério, os ganhos realmente foram significativos e criaram importantes diferenciais competitivos. Mas essa nova filosofia também trouxe grandes transformações sociais e culturais, inspirando o surgimento de outros movimentos. Faço um breve resumo a seguir, fazendo uma referência com as 3 Dimensões da Qualidade:
Na Dimensão Lucrativa, a Qualidade impulsionou uma verdadeira revolução operacional. O foco na padronização e melhoria dos processos, na eliminação de desperdícios e prevenção de erros – uma mudança radical da mentalidade de inspeção para prevenção – resultou em maior eficiência operacional e ganhos de produtividade. Com menos retrabalhos e defeitos, os custos foram reduzidos, a confiabilidade de produtos e serviços aumentou e, consequentemente, isso se refletiu na lucratividade das empresas e na conquista de novos clientes e mercados.
Mas a influência da Qualidade foi além do aspecto econômico, impactando a Dimensão Sustentável. A busca por produtos e serviços de melhor qualidade não só elevou o padrão do que era oferecido ao mercado, como também gerou um aumento da consciência dos consumidores sobre seus direitos, criando um mercado naturalmente mais exigente e informado. Essa nova consciência abriu portas para transformações sociais e culturais ainda mais amplas. Preocupações que antes eram secundárias, começaram a ganhar destaque e adesão. A Gestão Ambiental (ISO 14000), a Segurança dos trabalhadores (OHSAS 18000) e a Responsabilidade Social das empresas (SA 8000), começaram a ser integradas à agenda corporativa. E tudo isso iria culminar na criação de Sistemas de Gestão Integrados, que criaram os pilares iniciais para o crescimento sustentável das organizações e da sociedade.
E, por fim, na Dimensão Fascinante, a grande estrela da década de 90 foi o conceito de Foco no Cliente. A Gestão da Qualidade Total (TQM) e a busca pela certificação ISO 9000, ao exigirem uma compreensão profunda das necessidades do mercado, fizeram com que as empresas realmente começassem a ouvir e entender seus clientes com mais excelência. A ideia de que um produto ou serviço de qualidade não era apenas aquele sem defeitos, mas aquele que superava as expectativas e criava encantamento, ganhou força. Esse olhar para a experiência do cliente, para a sua satisfação e fidelização, tornou-se um diferencial competitivo essencial e demonstrou como a Qualidade, ao se conectar diretamente com as pessoas, pode ser a força mais inspiradora e fascinante de um negócio, gerando valor que vai muito além do tangível.
Porém, para mim, lembro que o que mais me motivou a abraçar esse movimento foi entender que todo sistema de gestão era baseado em procedimentos documentados, e para escrever, ler e interpretar esses procedimentos, as empresas precisariam investir na educação dos seus funcionários. E isso, por si só, já seria um grande avanço social, visto que o analfabetismo sempre foi um grave problema no país. Afinal, meu sonho de contar histórias não era apenas para entretenimento, mas para transformar, educar e capacitar. E a Qualidade me deu o palco perfeito para isso.
Isso porque, ao abraçar a filosofia da Qualidade, as empresas deveriam colocar as pessoas no centro das ações. E pensar assim fazia nascer, dentro de mim, o propósito que me guia até hoje.
Mas nem tudo são flores! Após alcançar grande popularidade na década de 90, a Gestão da Qualidade Total foi perdendo destaque nas décadas seguintes, e o próprio termo Qualidade foi ganhando uma conotação de algo ultrapassado, exaurido, criando um grande paradoxo: se uma empresa é reconhecida por suas qualidades, como a qualidade em si pode se esgotar?
Uma série de hipóteses procura explicar as motivações que culminaram neste declínio, e criaram essa distorção sobre o tema. Entendê-las é fundamental para podermos nos aprofundar na compreensão das 3 Dimensões da Qualidade e evitar que esses erros se repitam. É importante dizer, antes de tudo, que esses motivos não indicam uma crise da Gestão da Qualidade, pois muitos dos seus aspectos estão bem sedimentados na gestão atual das empresas ou deram origem a outros modelos de gestão.
Em um artigo escrito por Lis L. Bernardino e Francisco Lima Cruz Teixeira, intitulado “Por que não ouvimos mais falar em Gestão pela Qualidade Total (GQT)?”, fruto de uma extensa pesquisa bibliográfica, eles reuniram 20 hipóteses levantadas por 9 autores. Quero destacar a seguir algumas delas, na certeza de que muitos irão encontrar similaridades em suas empresas.
As hipóteses do “Declínio”: Onde a Qualidade se desconectou
Uma das primeiras e mais provocantes análises veio de Michael Porter (1996). Ele argumentava que muitas organizações caíram no “erro da hipercompetição”, confundindo eficácia operacional com estratégia. A busca por qualidade, produtividade e rapidez, impulsionada pela Gestão da Qualidade Total, eliminou várias ineficiências e gerou melhorias operacionais impressionantes. O problema? Essas melhorias eram facilmente replicáveis.
Quando todos se tornam igualmente eficientes, a vantagem competitiva se dilui ao longo do tempo. Ou seja, basear uma estratégia de crescimento apenas na eficácia operacional pode se tornar uma ação pouco eficaz com o passar do tempo. Para Porter, a eficácia operacional é com certeza importante, mas não é capaz de sustentar a competitividade a longo prazo.
Tolovi Jr. (1994) destacou, além dessa falta de visão estratégica, uma série de aspectos e falhas de compreensão, de planejamento e de implantação, que levaram muitos programas de Qualidade ao insucesso. Cito alguns:
A falta de envolvimento da alta direção: os programas de Qualidade muitas vezes foram tratados mais como “modismo” do que uma oportunidade de promover mudanças comportamentais necessárias na cultura organizacional. Como já dissemos aqui, se você afastar seu sistema de gestão do propósito e valores da empresa, dificilmente conseguirá o engajamento necessário para fazer sua empresa evoluir de forma confiável, competitiva e sustentável.
A ansiedade por resultados: muitos dirigentes não compreenderam que os programas de Qualidade necessitam de mudanças comportamentais e culturais. Sem essa compreensão, esses programas vão “perdendo o fôlego” e sua prioridade é abandonada. Se você não entender que a Qualidade é uma jornada contínua de aprendizados coletivos e que promove melhorias e mudanças culturais, então você provavelmente se frustrará com a falta de resultados imediatos.
O descuido com a motivação: um dos motivos de insucesso de muitos programas de Qualidade foi a incapacidade das Lideranças de envolverem seus funcionários. Deming já destacava nos seus 14 Princípios da Qualidade a importância de cultivar o senso de pertencimento das pessoas, valorizando o sentimento coletivo de orgulho pelos resultados alcançados. Também enfatizava a importância do papel da Liderança e da constância de Propósito. Porém, o que se viu na época, em muitas empresas, foram inconsistências entre o esforço que era solicitado aos funcionários versus os ganhos ou
reconhecimentos oferecidos pela empresa.
Cordeiro (2004), no seu artigo “Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão?” trouxe um novo olhar a partir das raízes culturais, mostrando que as barreiras na cultura organizacional ocidental impediram uma compreensão mais ampla do significado da Qualidade segundo a cultura oriental. Ele argumentou que as empresas ocidentais não conseguiram envolver os operadores no processo, ao contrário do que ocorreu no Japão. A priorização de resultados de curto prazo, a falta de senso coletivo, o foco excessivo nas ferramentas de controle estatístico, dificuldades em delegar responsabilidades, todo esse conjunto de fatores acabou minando uma mudança mais consistente e profunda.
Além disso, cita o autor, a ênfase excessiva na padronização e certificação ISO 9000 desviou o foco dos programas: muitas empresas buscavam apenas o selo, acreditando que isso era sinônimo de Qualidade, sem se aprofundar em aspectos como motivação, engajamento, desenvolvimento humano, delegação de poder (autonomia) e melhoria contínua. A certificação não faz a mudança cultural acontecer.
Por fim, Vasconcelos e Teixeira (1997) trouxeram a perspectiva dos funcionários. Na pesquisa intitulada “Qualidade Total: O que pensam os trabalhadores?” eles revelaram que, para muitos trabalhadores brasileiros, a implantação de programas de Qualidade Total foi associada à perda de benefícios e salários, ao aumento do ritmo de trabalho e ao risco de perda do emprego. Longe de promover engajamento e participação, a Qualidade, em muitos casos, criou um ambiente de medo e resistência por parte desses profissionais.
As Três Dimensões como um Sistema
O que essas causas acima têm em comum? Uma falta de visão sistêmica e uma desconexão com o Propósito, Estratégia e Valores da organização. Na minha opinião, a Gestão da Qualidade se distanciou da Alta Direção à medida que sua proposta de valor foi mal formulada, ou mal compreendida. E isso aconteceu, principalmente, por essa falta de visão sistêmica.
A ISO 9001, quando chegou ao Brasil, foi um marco para a profissionalização dos processos e o aumento da eficiência operacional. No entanto, muitas empresas passaram a tratá-la como um fim em si mesma, como se Qualidade fosse apenas sinônimo de controle documental, padronização e conformidade produtiva. O resultado? A Qualidade foi empurrada para um departamento técnico, muitas vezes vista como um “custo necessário” para manter a certificação.
Essa visão reducionista ignora um princípio essencial do pensamento sistêmico: as propriedades de um sistema pertencem ao TODO, e não às suas partes isoladas. Como diria Russel Ackoff, um dos pioneiros da abordagem sistêmica aplicada à gestão:
“Se tivermos um sistema de melhoria direcionado a melhorar suas partes de forma separada, você pode ter certeza de que o desempenho do TODO não será melhorado.”
Você, por exemplo, é um sistema biológico onde a propriedade essencial que ele produz é a VIDA. Esse sistema é formado por diversas partes interconectadas como coração, pulmão, estômago, coluna vertebral e assim por diante. A forma como essas partes interagem entre si afeta o seu comportamento, sua saúde, seu humor e tudo o mais que se relaciona com a propriedade VIDA.
Podemos então afirmar que, em um Sistema, todas as partes são interdependentes e não sobrevivem de forma separada.
Logo, a Qualidade não pode ser planejada como uma parte, ela deve ser pensada como um Sistema.
É nesse ponto que, na minha opinião, se comete um erro comum: tratar um conjunto de partes como se fosse o TODO. Assim como o sistema digestivo só cumpre sua função por estar integrado ao organismo completo, um sistema de produção só entrega valor real quando conectado às demais funções da empresa.
Qualidade, com “Q maiúsculo”, é atributo do Sistema, não de um departamento. Se refere a todas as qualidades que moldam a identidade da sua empresa e criam os seus principais diferenciais. Essas qualidades são percebidas como VALOR pelos clientes e sociedade. Logo, a Qualidade sempre será uma decisão estratégica, não uma norma.
O principal propósito da Qualidade é gerar Valor, e não apenas eficiência ou conformidade. Para isso, ela precisa de todas as partes atuando juntas, em sintonia. A Qualidade deve ser fascinante no seu propósito, lucrativa na sua execução e sustentável nas suas escolhas. Quando pensamos na melhoria de um produto, em um design mais inovador ou num novo atributo, estamos buscando desdobrar uma estratégia para melhorar o Sistema (o TODO), e não suas partes separadas.
Se queremos que a Gestão da Qualidade seja reconhecida como uma alavanca estratégica, precisamos tratá-la como o que ela realmente é: um Sistema Vivo.
Um sistema que só funciona plenamente quando suas partes estão conectadas e integradas. E é exatamente isso que as 3 Dimensões da Qualidade representam: 3 forças complementares que, quando alinhadas, geram resultados para o Sistema.
Quando falamos em Qualidade Fascinante, Lucrativa e Sustentável, estamos falando de propriedades do Sistema Organizacional. Elas não pertencem a um setor específico. Elas emergem da interação de todas as partes, quando há coerência, liderança, cultura forte e governança sólida.
O Sistema de Gestão da Qualidade, portanto, é a estrutura de gestão que potencializa as qualidades do Sistema. Esta estrutura deve articular Cultura, Estratégia, Propósito, Processos e Pessoas com coerência. É essa articulação que potencializa as múltiplas qualidades da organização: sua capacidade de encantar (Qualidade Fascinante), de gerar valor (Qualidade Lucrativa) e de fazer negócios de forma ética, respeitando as pessoas, a sociedade e o planeta (Qualidade Sustentável).
Essas 3 dimensões não são departamentos. São atributos emergentes da organização como um TODO. Assim, quando Russel diz que focar na melhoria das partes de forma separada não necessariamente aumenta o desempenho do TODO (o Sistema), ele está querendo dizer que:
“O desempenho de um Sistema depende de como as peças se ajustam, e não como elas agem separadamente.”
Pode parecer complexo para alguns, mas o conceito é simples: a sua Empresa é um Sistema. Este sistema é composto por partes interdependentes, cujo desempenho depende da qualidade das interações entre elas.
A função essencial desse sistema deve estar expressa na Missão da empresa. A orientação estratégica, em sua Visão de Futuro. E sua dimensão humana se manifestar nos Valores e na Cultura Organizacional. O Propósito é a força emocional que conecta todas essas partes. Ele dá sentido às interações, alinha decisões e inspira ação, funcionando como um motor de transformação genuína.
Mas essa transformação só ocorre quando a empresa reconhece que melhorar o Sistema significa transformar a Cultura.
E essa mudança começa na Alta Direção e nas Lideranças, permeia todos os níveis e coloca as pessoas no centro — não como recursos, mas como protagonistas. É um compromisso de longo prazo, que exige paciência e, acima de tudo, a capacidade de conectar Propósito, Valores e Pessoas.
Se eu fosse escrever uma proposta de valor para “vender” a importância da Gestão da Qualidade como pilar de uma estratégia corporativa, eu evitaria apresentá-la como um conjunto de “boas práticas”, mas sim como uma alavanca de escala previsível, lucratividade recorrente e autoridade no mercado. Algo direto, alinhado com os objetivos estratégicos, que ressoe com a mentalidade da Alta Direção que busca crescer, lucrar e ampliar seu mercado.
“Uma empresa até pode crescer sem uma Gestão da Qualidade forte. Mas ela só vai escalar com consistência, lucratividade e reputação se tiver um sistema que garanta a previsibilidade, a entrega impecável e a satisfação de seus clientes, sempre! A Gestão da Qualidade não é um diferencial. É o alicerce invisível que sustenta negócios exponenciais.”
Outra sugestão:
“Quando você coloca a Gestão da Qualidade no centro da sua estratégia, você reduz perdas ocultas, aumenta a confiança dos clientes e cria um modelo de entrega tão confiável que te permite escalar com segurança, sem perder o controle.”
Esse é o verdadeiro valor da Gestão da Qualidade. Fortalecer as propriedades do Sistema, tornando tudo que já está funcionando cada vez mais confiável, mais lucrativo e mais escalável.
É um processo inesgotável de aprendizados e evolução que, no meu caso, permitiu que um simples quadrinista transformasse seu sonho em realidade, vivendo da sua arte e criando um legado ao longo de mais de 30 anos de atuação.
“Todo mundo quer crescer. Mas só cresce quem consegue, consistentemente, repetir o acerto. E só repete o acerto quem tem Qualidade como um Sistema, e não como um acaso.”
Alexandre Montandon é fundador da Qualidade em Quadrinhos, membro da Academia Brasileira da Qualidade, conselheiro do FestQuali e autor do livro: As 3 Dimensões da Qualidade: Fascinante, Lucrativa e Sustentável.
Se você quiser fazer um comentário, crítica ou elogio, envie um e-mail para [email protected]